|
|
|
|
|
|
|
| Subject |
|
Labor Cases (Volume 72) - Winter 2025 |
|
|
|
|
|
| 내 친구는 어떻게 중국 대륙의 유력 기업인이 되었을까? |
|
|
|
– 한준기 교수
(기업과 구성원 윈-윈 프로젝트: 직장인을 프로‘직업인’으로)
기대하지 않았던 기쁨:
지인 가운데 한 사람이 한국축구 대표팀 감독을 지냈던 히딩크 감독과 가까운 사이이다. 정확히 말하자면 히딩크의 파트너인 엘리자베스와 절친이다. 몇 해전 그 지인과의 저녁식사 자리에서 들었다. 히딩크 별장으로 초청받아 프랑스의 아름다운 도시들을 여행 다녀온 그녀의 자랑이야기를. 히딩크가 전 세계에 흩어져 살고 있는 절친 십여명을 초청해서 체재비를 다 부담해주고 마치 축구경기의 전술 운영 하듯 전 여행일정을 세심히 디자인해 주었다고 한다.
그런데 필자에게도 지난 여름 비슷한 일이 생겼다. 무대는 유럽이 아니었지만, 의미, 감동, 추억, 교훈만큼은 히딩크의 초청이 전혀 부럽지 않았다.
기억 속 평범했던 친구는 어떻게 성공한 CEO로 변신했을까?:
동기였지만 나이도 더 많아서 ‘형’이라고 불렀던 친구. 학창시절 내 기억 속엔 좀 연륜 있는 사람 정도였다. 그러나, 중국 비즈니스세계에서 30년 이상을 생존해낸 그 앞에 섰을 때 그제서야 그가 중국인들에게 결코 밀리지 않는 식품회사와 골프장을 경영하는 베테랑 기업인이 되었다는 것을 알게 되었다. 2021년에는 그간의 중국 현지에서의 비즈니스 성과와 국가 위상을 빛낸 노고를 인정해 한국정부는 그에게 대통령 훈장을 수여했다.
그 친구가 한국에 있는 옛 친구 세 명과 밤새워 밀린 이야기를 하고 싶다고 중국 대련으로 우리를 초청했다. 왕복항공권을 포함해서 전 경비를 친구가 다 부담했다. 최고급 식당, 최고급 숙소, 그리고 돈으로 환산할 수 없는 최고급의 ‘진정성’까지.
그런데, 내 친구는 어떻게 대륙의 유력 기업인이 되었을까? “잘 모르겠다”. 이것이 어쩌면 솔직한 답변일 것이다. 나 자신의 지극히 제한된 지식으로 어떻게 그 친구의 열정과 땀과 눈물이 숨어있는 30년 인고의 세월을 감히 논평할 수 있을까? 그러나 몇 가지 퍼즐 조각들을 맞추면서 추론하고 교훈을 얻었다.
처음부터 사업가는 아니었지만, 회사 조직에 몸담고 있었던 순간부터 그는 적어도 ‘직장인’이 아니라 프로페셔널한 ‘직업인’이었던 것이다. 그리고 이는 리더들이 인사조직관리에 응용해야만 할 전략적 포인트이다.
세 가지 질문:
‘직업인’. 전문가 혹은 필자는 다른 말로 ‘프로페셔널’이라고 부르기를 좋아한다. 문제 해결사이고 조직을 먹여 살릴 수 있는 사람들이요, 한 걸음 더 나가 사회를 이롭게 하는 이들이다. 훌륭한 ‘직업인’이었던 친구는 세 가지에 늘 당당했고 열정이 넘쳤을 것이다.
첫째, 그 친구는 자신이 좋아하는 일을 했다. 그래서 일에 최고조로 몰입되어 있었다.
둘째, 자신이 맡은 일을 누구보다도 잘해냈다. 성과가 좋다는 것이다.
셋째, 스스로 일의 의미와 가치를 부여해낸다. 그러기에 수많은 부침이 있었지만 포기하지 않고 극복해냈다.
중국에 머물면서 개인적으로 가장 가슴이 찡했던 순간은 친구가 자신이 경영하고 있는 컨트리클럽을 투어 시켜주었을 때이다. 물론 투자가는 따로 있었지만, 낯선 중국 땅에서 문과 출신의 비전문가가 직접 골프장 부지를 물색해 매입하고, 27홀 전체를 설계하고, 중국 현지노동자를 진두지휘해서 공사를 완료하고, 현지 부자들에게 골프장 회원권 분양까지 문제없이 마무리를 한 후, 그 골프장을 경영까지 해준다는 스토리를 들었을 때, ‘참, 대단하다’는 말밖에는 달리 할말이 없었다.
그 친구는 진짜 열정과 실력을 갖추었다는 것이다. 주재원으로 나갔던 중국 지사의 사업장 폐쇄가 결정되었을 때, 위기를 기회 삼아 결국은 자신의 식품회사를 중국 현지에 설립하게 되었다. 창업 전, 그는 이미 마음은 오너였다. 자신의 업(業)에 대한 가치와 의미를 부여할 줄 아는 사람이다.
그래서 팬데믹 시기의 적자도 버티고 이겨낼 수가 있었으리라.
이제 이 친구가 보여준 세 가지 DNA를 우리 앞에 던져볼 차례이다.
“당신은 정말 지금 하고 있는 일을 좋아합니까?” 회사에 출근한 이유가 먹고 살기 위해서, 불러주는 다른 곳이 없기에 어쩔 수 없이 나왔다, 라는 대답만이 있다면 조직과 개인의 미래는 참으로 우울할 것이다.
“당신은 정말 이 일을 누구보다도 잘해낼 자신이 있습니까?” 열정을 넘어 소질까지 갖추었을 때 성과는 잘 나올 수밖에 없다. 스스로가 다음단계로 도전하게 마련이다.
“당신은 맡은 일에 남다른 의미를 부여하고 있습니까?” 의미를 부여하지 못한다면 작은 시련에도 곧 무너지게 된다.
세 가지 방향전환:
모두가 창업을 할 수는 없다. 하지만 기업은 관성적 직장인을 줄이고 주도적 직업인을 늘려야만 생존과 성장이 가능하다. 이를 위해 세 가지 방향 전환이 시급하다.
첫째, 비현실적 꿈에서 깨어 시장의 현실을 인정하자.
작금에 경영자와 구성원 간의 동상이몽의 정도는 점점 심화되고 있다. 그럼에도 리더들은 전통적 고정관념에 매몰되어 있다. 고분고분하고 말 잘들어주는 실력 있는 직업인이 분명히 양산될 것이라는 꿈, 관성화된 직장인도 언제가 탁월한 직업인이 될 것이라는 전략적이지 못한 접근부터 멈추어야 한다.
둘째, 새로운 비즈니스 운영의 거버넌스가 구축되어야 한다.
경력직 중심으로 급속히 재편된 시장에서는 공채 문화, 기수 문화가 사라지고 검증된 실력과 경험으로 인재를 확보한다. 외인부대 같은 모습이다. 언제까지 임직원이 일찍 나오고 늦게까지 자리를 지키면 마음이 놓이는 삶을 살 것인가? 상자를 찢고 새로운 환경에 맞는 일하는 방식을 확립하고, 관리자를 넘어 ‘리딩’하는 성숙한 리더십과 실력도 함께 따라와야 한다.
셋째, 전향적인 성장과 상시적 성과관리와 커리어 역량개발 프로그램이 필요하다.
직업인들은 외부와 연결되어 있고, 유동성이 상대적으로 높다. 시장 가치가 높은 사람들이다. 현재의 조직에서 성장이 막혀버리고 감시와 족쇄만 채워진다면 외부로 눈을 돌린다. 조직의 손해다.
조직 내에서 그들의 시장 가치를 높여주고, 할 수만 있다면 프로젝트 성공의 지분도 주고, 창업 허브도 만들어줄 필요가 있다. 조직 안에서도 충분히 상호 윈-윈 할 수 있는 여건이 되어있다는 것을 보여주면 된다.
결국 궁극적 지향점은 ‘길’을 만드는 것이다.
사업가의 DNA를 갖고 태어난 내 친구는 중국시장 개방의 물결에 맞추어 스스로가 길을 만들었다. 많은 이들이 창업에 도전하는 것이 나쁘지 않다는 사견을 갖고 있다. 동시에 독립적인 마인드를 지닌 실력 있는 ‘직업인’들이 조직에서 상사의 아젠다를 챙겨주면서 사업가처럼 일을 하고 있다면 이 또한 기업과 개별 구성원, 사회 모두에 참 좋겠다는 너무 이상적인 생각도 하고 있다. 그런데 이도 저도 아니라면 이처럼 답답하고 우울한 일이 있을까?
노동시장의 역학관계는 진짜 바뀌었다. 개인의 힘이 커졌다. 진짜 ‘직업인’들은 직장 선택의 중요한 기준으로 자신의 역량을 얼마나 성장시킬 수 있고, 회사라는 틀 속에서도 이전보다 더 많은 자유와 운신의 폭이 있는지 여부를 꼭 포함시킨다. 더 늦기 전에 우수한 인재들이 오갈 수 있는 길을 만들고 플랫폼을 구축해야 할 때가 아닌가 싶다.
|
|
|
|
|
|
|
Connect to the app
