강남노무법인 정봉수 노무사

I. 사건 개요

회계업무를 책임지던 한 경리과장은 어느 날 자신이 회사에서 더 이상 일할 수 없다는 통보를 받았다. 회사가 내세운 이유는 숫자로 확인되는 회계상 오류나 결산 지연이 아니었다. 동료들과의 팀워크 및 의사소통 능력이 부족하고, 회사가 마련한 개선절차에도 성과가 없었다는 것이었다. 근로자는 자신의 업무를 성실하게 수행했다고 생각했지만 회사의 평가는 달랐다. 결국 이 사건은 “낮은 인사고과와 개선계획 미이행만으로 해고할 수 있는가”라는 분쟁으로 이어졌다.

신청인은 2016년 10월 T회사에 경리과장으로 입사하였다. 2018년 초 실시된 2017년도 인사평가에서 팀워크와 의사소통 항목에 대해 기대수준 미달 평가를 받았다. 회사는 2018년 4월 업무수행개선계획(Performance Improvement Plan, PIP)을 제출하도록 여러 차례 요청했으나, 신청인은 평가 자체에 동의하지 않았고 PIP를 제출하지 않았다. 회사는 5월 시정조치계획(Corrective Action Plan, CAP)을 시작하여 약 30일 간격으로 세 차례 평가하였다.

부서장은 개선이 없고 향후에도 개선될 가능성이 낮다고 판단하였다. 회사는 2018년 9월 18일 신청인을 징계해고하였다. 근로자는 대인관계에 대한 주관적인 평가와 단기간의 개선절차를 이유로 직장을 잃게 된 것은 부당하다며 노동위원회에 구제를 신청하였다. 이하에서는 양측의 주장과 합의 결과를 기초로 법적 쟁점을 검토한다.

 

II. T회사의 주장

1. 해고사유: 반복된 조직 내 갈등과 개선요청 불이행

회사의 시각에서 사건은 단순한 한 번의 인사평가 문제가 아니었다. 부서장은 2017년 중 신청인의 감정 표현과 다른 팀원과의 갈등을 문제로 인식하고, 팀워크가 중요한 평가항목이라는 점을 여러 차례 알렸다고 주장하였다. 2017년도 평가 이후에는 PIP 제출을 네 차례 요구하였으나 신청인이 이를 거부했고, 마지막 개선기회로 운영한 CAP에서도 태도가 달라지지 않았다는 것이다.

2. 회사가 본 해고의 정당성

회사는 신청인이 상사나 동료에 대한 부적절한 언행과 과도한 분노 표출로 부서 분위기를 해쳤으며, 업무수행 태도에도 문제가 있었다고 주장하였다. 구두경고, 서면경고, PIP 및 CAP의 과정을 거쳤으나 협조나 개선이 없었으므로 취업규칙에 따른 징계해고가 불가피했다고 보았다.

 

III. 근로자의 주장

1. “업무실적의 실패”가 아니라 “관계의 문제”였다는 항변

신청인의 설명은 정반대였다. 약 2년간 무단결근이나 중대한 사규 위반이 없었고, 2017년에는 재무부서에서 많은 연장·휴일·야간근무를 수행했으며 결산과 업무 마감기한도 지켰다는 것이다. 경리·세무·통관업무를 담당하면서 다른 부서와의 업무협조도 원만했다고 주장하였다. 따라서 자신이 실제로 직무를 수행할 능력이 없었다는 근거는 부족하고, 갈등의 원인을 팀원 관리 책임이 있는 부서장과 함께 검토하지 않은 채 개인의 성격이나 태도 탓으로 돌렸다는 것이다.

근로자에게 PIP 제출 요구는 개선의 기회라기보다 부당하다고 생각하는 평가를 인정하라는 요구로 받아들여졌다. 반면 회사는 제출 거부를 개선 의지의 결여로 보았다. 같은 행위를 두고 서로 다른 의미를 부여한 것이다. 이처럼 평가의 신뢰에 관한 분쟁을 해결하지 않은 채 개선계획을 운영하면 PIP나 CAP 자체가 새로운 갈등의 원인이 될 수 있다.

2. 해고양정과 절차에 관한 쟁점

근로자는 팀워크와 의사소통에 문제가 일부 있었다 하더라도 즉시 고용관계를 종료할 정도의 사유는 아니며 교육, 중재, 배치전환 및 경고 등 다른 조치를 더 검토할 수 있었다고 주장하였다. 또한 단기간의 CAP 결과가 곧 장래의 개선 불가능성을 의미하지 않는다고 보았다. 회사가 징계해고를 했다고 기재하지만, 근무능력 부족을 원인으로 하는 통상해고와 구체적인 복무상 비위를 이유로 하는 징계해고는 법적 심사 관점이 다르므로 해고통지서에 적힌 실제 사유와 취업규칙 조항을 구분하여 확인해야 한다.

 

IV. 관련 법리 및 판례 내용

1. 판단의 출발점: 공정한 평가와 해고의 정당한 이유

근로기준법 제23조 제1항은 정당한 이유 없는 해고를 금지한다. 낮은 평가등급이나 PIP 미달이라는 형식만으로 해고가 자동으로 정당해지지는 않는다. 객관적이고 공정한 평가가 있었는지, 업무상 부족이 어느 정도이며 얼마나 지속되었는지, 근로자가 통상 기대되는 최소한의 직무수준에도 미치지 못하는지, 개선기회가 실질적으로 제공되었는지 등을 종합적으로 살펴야 한다. 해고 시에는 같은 법 제27조의 해고사유·해고시기 서면통지 요건 등도 별도로 검토해야 한다.

2. 관련 세 가지 판례

① 서울행정법원 2006. 1. 27. 선고 2005구합23879: 상대평가에서 네 차례 연속 최하위 등급을 받았더라도 전문적 업무능력이 인정되고 대인관계 문제가 주요 원인이었다면, 그 등급만으로 고용관계를 유지할 수 없을 정도의 객관적 능력 부족을 단정하기 어렵다고 보았다.

② 서울행정법원 2004. 12. 28. 선고 2003구합39306: 두 차례 연속 최하위 평가와 그 이전의 반복된 근무성적 불량 관련 징계 전력 등 구체적 사정을 고려해 징계권 남용이 아니라고 판단한 사례.

③ 서울행정법원 2003. 1. 24. 선고 2002구합16306: 비교적 단순·정형적인 업무에서 같은 실수가 여러 해 반복되고 개선 지시에도 근무평가가 계속 저하된 사정을 중시한 사례.

세 판례의 결론이 다른 이유는 평가등급의 횟수만이 아니라 실제 업무수행의 문제, 지속기간, 경고 및 개선기회 등 기초사실이 달랐기 때문이다.

3. 이후 대법원 판례가 명확히 한 기준

대법원 2021. 2. 25. 선고 2018다253680 판결은 저성과를 이유로 한 해고에서는 평가의 객관성과 공정성뿐 아니라, 상대적으로 저조한 수준을 넘어 상당 기간 일반적으로 기대되는 최소 수준에 미치지 못하고 향후 개선 가능성도 인정하기 어려운지 살펴야 한다고 설시하였다. 교육·전환배치 등 실질적인 개선기회의 제공 여부도 중요한 고려요소이다. 반대로 대법원 2022. 9. 15. 선고 중요판결에서는 대기발령이 정당하더라도 그 기간에 성적이 개선되지 않았다는 사정만으로 해고가 정당하다고 단정할 수 없음을 밝혔다.

이를 이 사건에 대입하면, 회사의 PIP·CAP 실시 자체보다 평가항목이 업무와 어떻게 연결되는지, 개선목표가 구체적이었는지, 부서장의 주관적 평가를 보완할 근거가 있는지, 충분한 기간과 실제 지원이 있었는지가 핵심이다. 근로자가 개선계획 제출을 거부한 사정 역시 고려할 수 있으나, 그것만으로 해고의 상당성이 완성되는 것은 아니다.

 

V. 결론 및 실무적 시사점

이 사건은 노동위원회의 최종 판정으로 끝나지 않았다. 회사는 1회의 연간 인사평가를 주요 근거로 삼았고 평가의 핵심이 직무수행 능력 자체보다 팀워크 및 의사소통에 관한 판단이라는 점 때문에 심판에서 불리할 수 있다고 보았다. 결국 회사가 화해를 제안하고 근로자가 이를 받아들였다. 합의 내용은 회사가 근로자에게 12개월분 급여 상당액을 지급하고, 향후 채용업체의 경력조회(reference check)에 긍정적으로 답변하기로 하는 것이었다.

가장 중요한 교훈은 “저성과 관리”와 “퇴출을 위한 서류 만들기”를 구별해야 한다는 데 있다. 성과평가는 직무와 연관된 구체적 기준으로 작성하고, 팀워크 문제라면 문제된 발언·상황·업무상 영향 등을 사실 중심으로 기록해야 한다. PIP에는 달성 가능한 목표, 기간, 교육·지원 방식, 정기적 피드백, 이의제기 및 평가 방법을 명시하는 것이 바람직하다. 징계 문제와 능력 부족 문제를 한데 묶지 말고 해고사유별 정당성과 비례성을 검토해야 한다.

인사관리는 근로자가 자신의 부족한 부분을 이해하고 고칠 수 있는 기회를 제공하는 과정이어야 한다. 평가자에게 불편한 직원이라는 사정과 조직에서 더 이상 고용할 수 없는 직원이라는 법적 판단은 같지 않다. 회사가 그 차이를 설명할 객관적 자료와 정당한 절차를 갖추지 못한다면, 여러 차례 평가하고 개선계획을 실시했더라도 해고분쟁의 위험을 피하기 어렵다.